Juist mensen die hulp het meeste nodig hebben, krijgen die soms niet of niet op tijd. In het sociaal domein werken veel organisaties langs elkaar heen of bieden ze diensten aan die niet goed aansluiten bij de hulpvraag. Ook zijn er complexe regels die lang niet iedereen (meer) begrijpt. Dat moet én kan anders. Bart Bakker legt uit wat de nieuwe veranderaanpak ADDO is en vertelt over een belangrijke grondhouding: drie vragen die op elke laag van een organisatie (en daarbuiten) gesteld zouden moeten worden.
Toen ik meer dan 25 jaar geleden in de (gehandicapten)zorg begon, zag de zorg er beduidend anders uit. Er waren nog geen managers, organisaties waren kleiner en lijnen intern korter. Was het toen dan allemaal beter? Nee, zeker niet. Over het algemeen lag de nadruk in die tijd meer op behandelen en verzorgen, dan op preventie en gezondheidsbevordering. Ook de betrokkenheid bij zorgbeslissingen van patiënten, cliënten en mensen met een hulpvraag was minder en dossiers bestonden vaak op papier, waardoor uitwisseling tijdrovend was.
Sindsdien zijn er aanzienlijke veranderingen geweest, gedreven door technologische vooruitgang en veranderende opvattingen over de gezondheidszorg. We zijn ons meer gaan richten op preventie, werken digitaal en er heeft een verschuiving plaatsgevonden naar meer mensgerichte zorg.
‘Het product is namelijk de mens.’
Maar er vindt ook marktwerking plaats in de zorg: denk aan ‘lean en mean’, productienormen halen, PxQ-financiering en nog veel meer andere managementtermen waar wij 25 jaar geleden nog nooit van gehoord hadden. Je zou kunnen zeggen dat we er een beetje in doorgeschoten zijn. Verkokerde efficiëntie voert de boventoon, terwijl algehele effectiviteit juist afneemt. Dit is precies waarom zorgorganisaties apart van elkaar niet als regulier ‘bedrijf’ moeten worden benaderd. Het ‘product’ is namelijk ‘de mens’. En daarbij kan je niet zoals bij een blik erwten of een televisie – door concurrentie – je productiviteit opvoeren, om ze sneller van een lopende band te krijgen.
Dat dit niet zo werkt, is oud nieuws. Er zijn er al vele pogingen gedaan tot een betere samenwerking, met wisselend succes. Zo zijn er in iedere wijk wel vormen van formele en informele netwerken. Vaak zijn deze samenwerkingsverbanden gericht op specifieke thema’s, bijvoorbeeld complexe casuïstiek of veiligheid. Dat is goed, maar we moeten ook op zoek naar een meer integrale aanpak binnen het sociale domein: naar meer samenwerkingsinitiatieven en netwerken. Door op thema te werken, sluit je namelijk mensen uit, terwijl we in een transitie elkaar allemaal nodig hebben – zeker als je preventief wilt werken.
Innovatie in het sociaal domein
ADDO (Anders Denken, Doen en Organiseren) is een programmatische veranderaanpak die vormgeeft aan innovatieve experimenten en samenwerkinitiatieven tussen welzijn, wonen en zorg. Het is een andere manier om (complexe) vragen, zowel individueel als collectief, maatschappelijk op te pakken en oplossingen te vinden die betere resultaten geven dan de oude werkwijzen. Het is een door de praktijk gestuurde veranderaanpak, waarin organisaties in onderwijs, zorg, wonen en welzijn samenwerken met inwoners, om de leefbaarheid en gezondheid in een gebied of wijk te vergroten.
ADDO werkt dus niet zozeer op thema, maar vanuit een gedeelde missie en visie. We denken zonder hindernissen en belemmeringen uit het systeem en kijken buiten het eigen speelveld. Uitgangspunt is het maatschappelijke belang, niet het belang van de eigen organisatie. De kracht ligt in de bereidheid om op alle niveaus samen mét anderen, in plaats van voor anderen, te denken over integrale oplossingen.
Anders denken, anders doen, anders organiseren
De veranderingen beginnen vanuit anders denken en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie en missie. Dit proces kenmerkt zich door een andere aanpak van acties: anders doen. Daarmee experimenteren en reflecteren op de uitkomsten noemen we actieleren.
Voor bestuurders en managers betekent dit ruimte geven en lef tonen om samen met partners te veranderen, de aanpak te omarmen en uit te dragen binnen hun eigen organisaties. Ze moeten actief steunen en sturen, en zetten daarmee de toon. Beroepskrachten gaan het gesprek aan met de inwoner (cliënt/patiënt) in de eigen (woon)omgeving, met het formele en informele netwerk, en met andere beroepskrachten die nodig zijn.
De grondhouding die daarbij voor iedereen geldt, omvat de vragen: Ik wil? Ik kan? Ik heb nodig? Een ogenschijnlijk simpele benadering die – binnen de ADDO-aanpak – radicale eenvoud wordt genoemd. Het ‘dwingt’ degene die het antwoord geeft op deze vragen om eigenaarschap te pakken en binnen de eigen cirkel van invloed te werken.
Anders organiseren vloeit voort uit anders doen. Andere oplossingen kunnen liggen op het vlak van ander gedrag, andere sturing, anders faciliteren, anders inrichten of anders verantwoordelijkheid nemen en geven. Deze veranderingen kunnen beklijven wanneer ze worden gedragen door de mensen die geleidelijk aan een aangepaste nieuwe cultuur van samenwerken hebben ontwikkeld.
Je zou dan kunnen spreken van gedragsverandering. Iedere laag binnen en tussen organisaties werken volgens dezelfde grondhouding: Ik wil … Ik kan … Ik heb nodig … We starten daarmee altijd bij de inwoner(s). Als iemand deze vragen heeft beantwoord, wordt er besproken welke beroepskracht(en) nodig zijn om hier antwoord op te geven. Met deze beroepskrachten en samen met de inwoner of het netwerk wordt een (samenwerk)overleg gepland. In dit overleg kijken we vanuit verschillende perspectieven en expertise naar de beste oplossing. Het is dus niet ‘u vraagt, wij draaien’, maar kijken naar de best passende oplossing.
Doordat er multidisciplinair en samen met de inwoner naar een vraagstuk wordt gekeken, vinden we die oplossing ook vaak. En is de oplossing niet zo regulier, dan onderbouwen beroepskrachten vanuit dezelfde grondhouding (Ik wil … Ik kan … Ik heb nodig …) waarom er van de standaard zou moeten worden afgeweken. Als er moet worden opgeschaald, zijn managers aan zet om deze oplossing te faciliteren. Zij werken volgens dezelfde principes en grondhouding met het bestuur samen. Als er een rode draad is te ontdekken, schalen bestuurder met dezelfde grondhouding op naar systeemspelers.
Zo snapt iedereen, op elke laag, waar we het uiteindelijk allemaal voor doen. ADDO is kortom een efficiënt systeem waarbij effectiviteit de boventoon voert.
Meer lezen over de ADDO-aanpak?
Met de ADDO-veranderaanpak kunnen samenwerkende organisaties in zorg, welzijn en wonen tegen lagere kosten werken aan verbetering van de leefbaarheid en gezondheid van inwoners van een gemeente, wijk of gebied. Zij doen dit door te leren, te experimenteren en te denken in mogelijkheden in plaats van belemmeringen. Zo’n aanpak zoekt weer aansluiting bij de bedoeling: mensen zelf verantwoordelijkheid geven voor hun eigen leven en leefomgeving. Dat de aanpak werkt bewijzen de resultaten van verschillende programma’s en projecten. Je leest hierover in het boek Anders denken, doen en organiseren.
